當(dāng)“名譽校長”走進(jìn)校園——一個公益教育機制的觀察與思考
在學(xué)校的宣傳欄，我們常常能看到“名譽校長”的名字，他們是學(xué)校引以為傲的“名片”，承載著社會對教育的關(guān)注與支持。
如何讓“名譽校長”真正走進(jìn)校園，變成長期陪伴孩子們成長的“提燈人”?在廣東順德，兩所公益學(xué)校的探索，正在嘗試回答這個問題。
“開學(xué)第一課”名譽校長聘任儀式暨校長講堂
機制創(chuàng)新讓“名譽校長”落地
2026年開學(xué)之初，國強公益基金會創(chuàng)辦的兩所公益學(xué)校——國華紀(jì)念中學(xué)、廣東碧桂園職業(yè)學(xué)院，開始嘗試重新設(shè)計名譽校長機制。聘任深圳恒暉公益基金會創(chuàng)始人陳行甲、敦煌研究院美術(shù)研究所所長韓衛(wèi)盟、藍(lán)星資本創(chuàng)始人蘇崢，分別擔(dān)任公益、美育、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)名譽校長。廣東男籃主教練杜鋒也走進(jìn)兩所學(xué)校，為學(xué)生帶來特殊的“開學(xué)第一課”。
在機制設(shè)計上，如何讓這些來自不同領(lǐng)域的校長真正“接地氣”，并與學(xué)校的定位匹配，是一個關(guān)鍵問題。
碧桂園職業(yè)學(xué)院執(zhí)行校長徐舒揚表示，學(xué)校在機制設(shè)計上做了幾件事：第一，把名譽校長的職責(zé)聚焦在“專業(yè)指導(dǎo)”和“資源導(dǎo)入”上，而不是泛泛的“顧問”。第二，建立常態(tài)化對接機制，每位名譽校長配備一名校內(nèi)對接人，定期溝通、匯報進(jìn)展。第三，設(shè)計“接地氣”的參與形式，除了講座，更強調(diào)工作坊、項目指導(dǎo)、實地考察等深度參與形式。第四，與校內(nèi)課程體系深度融合，名譽校長的指導(dǎo)不是“課外加餐”，而是融入人才培養(yǎng)方案。第五，注重成果轉(zhuǎn)化，每次參與都要有“產(chǎn)出”——可能是課程改進(jìn)方案、項目孵化建議、資源對接線索，或是學(xué)生思想上的感悟。
國華紀(jì)念中學(xué)則建立了明確的制度和約定保障落地。校長季德華介紹，名譽校長每學(xué)期持續(xù)參與校園主題活動;每位校長有具體的核心職責(zé)和落地活動，如杜鋒的籃球訓(xùn)練營、陳行甲的公益社會實踐、韓衛(wèi)盟的敦煌藝術(shù)工作坊等;學(xué)校設(shè)立專門工作小組對接，提前溝通活動細(xì)節(jié)，做好全流程保障，每學(xué)期末向校長提交活動總結(jié)，形成閉環(huán)。此外，創(chuàng)新設(shè)立的“校長課堂”采用沉浸式實踐教學(xué)模式，讓校長的專業(yè)指導(dǎo)能真正觸達(dá)學(xué)生。
這套機制重新定義了“名譽校長”的角色——從“墻上的一張照片”變成“孩子身邊的一個提燈人”。正如季德華所言：“名譽校長們都是行業(yè)標(biāo)桿人物，長期投身公益事業(yè)，他們在各自領(lǐng)域擁有前沿的視野和豐富的行業(yè)資源，能為學(xué)生樹立榜樣，帶來課本外的實踐認(rèn)知，也能為學(xué)校搭建更廣闊的育人平臺。”
廣東男籃球主教練杜鋒為學(xué)生授課
喚醒而非塑造
機制保障了參與，而真正觸動學(xué)生的，是這些提燈人傳遞的教育理念。
在校長課堂上，有學(xué)生這樣問杜鋒：“杜指導(dǎo)，您覺得籃球能帶給我們什么，除了贏球?”杜鋒的答案是：“籃球最終賦予的，是面對挑戰(zhàn)的勇氣、團(tuán)隊的信任以及一份持久的熱愛。”從運動員到教練，再到發(fā)起“鋒基金”投身公益，與國強公益基金會共同捐建了60座鄉(xiāng)村籃球場，這段經(jīng)歷讓他越來越堅信：體育教育的核心是培養(yǎng)健康的身心和健全的人格。
恒暉公益基金會創(chuàng)始人陳行甲為學(xué)生授課
陳行甲同樣認(rèn)為，教育不應(yīng)只是為了培養(yǎng)競爭者，更應(yīng)是為了培養(yǎng)有溫度、有定力的生命。從縣委書記到公益人的經(jīng)歷讓他意識到，教育的本質(zhì)不是“塑形”，而是“喚醒”。他在課堂上向?qū)W生們拋出這樣一個問題：“你上一次被感動是什么時候?”現(xiàn)在的孩子生活在信息過載的時代，很容易陷入“情感鈍化”，但陳行甲認(rèn)為，一個能被一片落葉、一個微笑、一段往事感動的人，他的內(nèi)心一定是柔軟且富有彈性的。他告訴孩子們：“感動的能力就是愛的能力。只有當(dāng)一個孩子能感知到細(xì)微的美好，他才能在面對壓力和抑郁的黑洞時，抓得住那些微弱的光。”
韓衛(wèi)盟認(rèn)為，美育也是如此——通過具體的美，喚醒一個人對歷史、對生活、對他人情感的理解力。“看懂自己的美，本質(zhì)是建立生命的定力——他知道自己的來處，便知道自己的方向。這才是美育能給孩子最珍貴的禮物。”有一次，他帶中學(xué)生看壁畫中“供養(yǎng)人”的形象，一個平時很沉默的女孩突然說：“老師，原來我們的祖先不是只會畫神仙，他們也會認(rèn)認(rèn)真真把自己畫在墻壁上——穿著最美的衣服，帶著全家人的名字，希望被記住。”這讓他更深刻地意識到，文化自信不是喊口號，而是當(dāng)孩子能在古人身上找到‘我也是這樣的人’的共鳴時，自信就自然生長出來了。
藍(lán)星資本創(chuàng)始人蘇崢
從斯坦福博士到華爾街投資人，再到如今的公益教育參與者，蘇崢一直關(guān)注學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。他希望傳遞給學(xué)生的是：不要只盯著腳下的一條路，要去關(guān)注不同領(lǐng)域之間的縫隙，那里往往藏著改變世界的機會。他認(rèn)為，“未來”不是一種可以傳授的知識，但我們可以喚醒孩子內(nèi)心對世界的好奇心，以及對改變現(xiàn)狀的渴望。這種能力就像一粒種子，潛伏在每個孩子心里。
他們雖各自深耕領(lǐng)域不同、傳遞理念各異，卻共同指向教育的本質(zhì)——不是塑形，而是喚醒。正如碧桂園職業(yè)學(xué)院學(xué)生劉宮亨在聽完杜鋒的課后寫道：“杜指導(dǎo)強調(diào)籃球沒有捷徑，唯有苦練基本功，這讓我明白連鎖門店管理同樣需要扎實功底。他永不言棄、抗壓前行的奮斗精神，激勵我在學(xué)習(xí)與未來職場中迎難而上、勇于擔(dān)當(dāng)。”
讓社會資源真正流進(jìn)校園
兩所學(xué)校的探索，始于一個樸素的追問：如何讓社會資源真正進(jìn)入校園?這套機制的核心，是讓“名譽”走向“責(zé)任”。
資源鏈接是第一步。杜鋒的“鋒基金”以及名譽校長背后的行業(yè)資源——公益網(wǎng)絡(luò)、千年敦煌文化、投資視野——被轉(zhuǎn)化為學(xué)生可觸達(dá)的實踐機會。資源不再是空轉(zhuǎn)的符號，而是流動的養(yǎng)分。
協(xié)同模式是第二步。“基金會搭臺、學(xué)校落地、校長賦能、青年受益”，這套機制形成了閉環(huán)，而非單向輸出。國強公益基金會理事長李靜強調(diào)，平臺方負(fù)責(zé)鏈接社會資源，學(xué)校負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，名譽校長負(fù)責(zé)專業(yè)賦能，最終受益的是學(xué)生。
這一定程度上避免了“資源空轉(zhuǎn)”的問題，將社會資源轉(zhuǎn)化為學(xué)生可觸達(dá)的實踐機會，讓資源真正“流進(jìn)”校園。
但是，這套機制能否復(fù)制?答案顯然是肯定的，但需要條件。
一是要有契合的育人理念，參與的社會力量需與學(xué)校的辦學(xué)理念同頻，真正秉持公益之心投身教育;二是要有完善的機制，明確各方的職責(zé)、參與形式和保障措施，確保合作落地不掛名;三是要有專業(yè)的對接團(tuán)隊，學(xué)校內(nèi)部需有專人負(fù)責(zé)資源整合和活動落地，讓社會資源能真正轉(zhuǎn)化為育人成果。
而最大的難點是“系統(tǒng)性融入”。破解之道在于機制建起來、載體找得準(zhǔn)、對接跟得上、成果看得見，“不能靠人情、靠緣分，要有制度安排”。
這套探索的核心邏輯清晰可見：讓“名譽”回歸“責(zé)任”，讓社會資源通過制度設(shè)計真正流進(jìn)校園，讓行業(yè)標(biāo)桿成為學(xué)生身邊的“提燈人”。其價值不僅在于幾所學(xué)校的變化，更在于為“如何讓社會力量有效參與育人”提供了一份可復(fù)制的樣本。當(dāng)機制、理念與資源形成閉環(huán)，教育的邊界便不再囿于圍墻之內(nèi)。
如果更多學(xué)校能重新設(shè)計名譽校長機制，讓社會力量真正參與育人，教育會是什么樣子?也許，我們會看到更多像杜鋒、陳行甲、韓衛(wèi)盟、蘇崢這樣的“提燈人”走進(jìn)校園;也許，會有更多孩子從“聽故事”走向“做公益”，從“學(xué)技法”走向“懂文化”，從“怕失敗”走向“敢嘗試”;也許，教育的邊界會被一點點推開，校園圍墻之外的世界，會成為孩子們真正的課堂。